Pensa all’ultima volta che hai avuto una giornata impossibile. Non piena: una di quelle in cui arrivi a sera e ti accorgi di aver deciso otto cose senza averne pensata davvero nessuna. Hai detto sì a qualcosa che andava rifiutato. Hai guardato un problema serio per undici secondi e hai scelto la via rapida, non la migliore.
Il giorno dopo, con la testa fresca, quelle decisioni non le riconosci più.
E ti dai la spiegazione che ci diamo tutti: ero stanco, avevo poco tempo. È una spiegazione sbagliata. Non falsa: sbagliata. Quello che ti mancava non era il tempo, ed è una cosa che si misura.
Nel novembre del 1955 uno storico navale, Cyril Northcote Parkinson, pubblicò sull’Economist un saggio ironico che si apriva con una frase destinata a sopravvivere a tutto il resto: il lavoro si dilata fino a occupare tutto il tempo disponibile. La prova era un’anziana signora senza impegni che deve spedire una cartolina alla nipote. Cerca gli occhiali, medita la frase, valuta se portare l’ombrello. Le occorre l’intera giornata per una faccenda che una persona indaffarata sbriga in tre minuti.
Il lavoro si comporta come un gas: non ha volume proprio, si espande fino a toccare le pareti del contenitore. E chi decide la dimensione del contenitore, quasi sempre senza accorgersene, decide quanto lavoro esisterà.
Adesso gira la frase, perché è dall’altra parte che diventa interessante. Se il lavoro si dilata quando c’è spazio, restringendo il contenitore si comprime. Ed è vero: quando la scadenza si avvicina diventi più rapido, più asciutto, più efficace. Chiudi in tre ore quello che in tre settimane non chiudevi. Due economisti comportamentali, Sendhil Mullainathan ed Eldar Shafir, hanno chiamato questo effetto il dividendo del fuoco.
Ecco perché tanti dicono, in perfetta buona fede, di rendere meglio sotto pressione. Hanno ragione. Ed è la prima cosa da portarsi via: la scarsità è una trappola proprio perché funziona. Se producesse solo danni ce ne libereremmo in una settimana. Ti dà un vantaggio immediato e visibile, e ti presenta il conto dove non stai guardando.
Quel fuoco è una torcia dentro un tunnel. Illumina magnificamente la cosa urgente e spegne tutto il resto. Non decidi di trascurare le altre cose: smetti di vederle. Il cliente da richiamare, il listino da rivedere, la conversazione rimandata con un socio non sono in fondo alla lista. Sono fuori dal tunnel, e fuori dal tunnel non esiste nessuna lista.
Quanto costa? Qui entra il contadino.
Nel Tamil Nadu, in India, ci sono coltivatori di canna da zucchero che vivono di un raccolto solo e vengono pagati una volta l’anno. Il mese prima hanno finito i soldi e aspettano; il mese dopo hanno in mano il reddito di dodici mesi. Quattro ricercatori, Anandi Mani, Sendhil Mullainathan, Eldar Shafir e Jiaying Zhao, hanno sottoposto gli stessi uomini agli stessi test cognitivi prima e dopo. Non due gruppi diversi: le stesse persone, a poche settimane di distanza. Quattrocentosessantaquattro.
Il risultato è uscito su Science il 30 agosto 2013. Prima del raccolto quegli uomini rendono nove-dieci punti di quoziente intellettivo in meno rispetto a se stessi dopo. Come una notte intera senza dormire.
E gli autori hanno escluso, una dopo l’altra, tutte le spiegazioni comode. Non è la nutrizione. Non è il tempo disponibile. Non è la fatica. Non è nemmeno lo stress: lo stress c’è ed è misurato, ma non basta a spiegare il calo. Restava una conclusione sola: è la condizione di scarsità in sé a consumare capacità mentale. Non ti rende soltanto povero. Ti rende, temporaneamente, meno capace di uscirne.
Mullainathan e Shafir chiamano banda questa capacità: attenzione, memoria di lavoro, autocontrollo. È una risorsa fisica e limitata, come lo spazio in un magazzino. La scarsità non ti toglie ore, ti occupa la banda: una parte della testa resta accesa su quella cosa anche mentre ne fai un’altra, e quella parte non è disponibile per nient’altro.
È la spiegazione di un fenomeno che tutti abbiamo visto e nessuno sa nominare: la persona con un problema economico serio che sbaglia proprio le decisioni economiche. La leggiamo come incapacità, spesso come colpa. Lavora con meno banda, e ne ha meno perché ha quel problema.
Ho un amico fraterno, uno dei più grandi lavoratori che conosca. Quasi ogni domenica lo chiamo per andare a fare un bagno, e quasi ogni domenica non può: deve lavorare. Ho pensato a lungo che amasse il lavoro più del mare. Non è così, e non è pigrizia di vivere. È il tunnel: il mare non sta in coda dietro il lavoro, è uscito dal campo visivo. Lavora durissimo sul lavoro e non riesce a lavorare su di sé e non perché gli manchi la volontà. È che la volontà, in quel momento, sta lavorando altrove.
Dentro un’azienda la stessa legge prende una forma che si può perfino calcolare. Tom DeMarco ha scritto un libro su una parola sola, slack: il margine, la capacità che non stai usando. E dietro c’è una matematica che non è un’opinione; la teoria delle code, la stessa dei caselli autostradali: quando un sistema supera all’incirca l’ottantacinque per cento di utilizzo, i tempi di attesa non crescono in proporzione. Esplodono.
Il che significa una cosa che a molti imprenditori suona come un’eresia: un’azienda che lavora al cento per cento della capacità non è ottimizzata. È bloccata. Non ha nulla con cui assorbire un imprevisto, e gli imprevisti non sono eventi rari: sono la normale statistica di qualunque attività. Soprattutto non ha nulla con cui migliorare, perché migliorare è un lavoro, e per farlo serve capacità libera.
Conosco un imprenditore che fa tutto. Compra, progetta, e alla fine sale sul mezzo e consegna di persona. Il suo gestionale non ha mai funzionato bene: il magazzino non è mai stato attendibile, né nelle quantità né nei valori. Non è che lui non lo sapesse. Lo sapeva benissimo, e ogni volta la conclusione era la stessa: appena passa questo periodo chiamo il sistemista e sistemiamo tutto.
Serviva un’ora. Forse due.
Quel periodo non è mai passato, per cinque anni. Poi è arrivata una verifica, e il magazzino gliel’hanno ricostruito gli ispettori. Lui non ha potuto obiettare niente, perché non aveva un solo dato con cui farlo.
Fermati qui, perché è il punto in cui la teoria diventa carne. Quello che ha perso non sono i soldi della verifica. Ha perso la possibilità di difendersi. Cinque anni di ore tutte vendute a qualcos’altro si sono trasformati, in un giorno, nell’impossibilità di dire la propria. Esattamente come per il contadino: la scarsità non gli aveva tolto una comodità, gli aveva tolto la facoltà che gli serviva proprio lì.
E non è un caso isolato. Un altro, che lavora come un ossesso in una segheria, non trova mai un’ora per valutare un’agevolazione che gli permetterebbe di comprare il macchinario nuovo. Me l’ha detto lui, con parole sue: il mondo corre veloce e noi siamo fermi come vent’anni fa. Intanto è arrivato un concorrente nuovo, e quello è già strutturato per prendersi il mercato.
Ecco perché in tante imprese il progetto di cambiamento non parte mai. Non perché nessuno ci creda: perché non esiste un’ora di nessuno che non sia già venduta.
E qui i pezzi si incastrano. Poca capacità produce tassa di banda. La tassa di banda produce decisioni peggiori. Le decisioni peggiori producono ancora meno capacità. Il cerchio si alimenta da solo, e non gli serve un errore clamoroso: gli basta la fretta di ogni giorno.
Ripensa allora all’imprenditore che al sesto trimestre in rosso ti ripete che la colpa è della concorrenza sleale o del mercato che è cambiato. Lo giudichiamo: pensiamo che non voglia vedere, che cerchi alibi. Quasi mai è così. Quell’uomo è nel tunnel, e la spiegazione che tiene in mano è l’unica cosa illuminata. Chiedergli di guardare fuori significa chiedergli l’unica cosa che in quel momento non può fare. Non perché sia debole: perché sta pagando una tassa che nessuno gli ha fatturato e nessuno gli ha mai spiegato.
Il che cambia l’ordine delle mosse. La prima non è mai reagisci, o cambia strategia. La prima è liberare un po’ di banda: togliere una cosa, chiudere una questione aperta, comprare un’ora. Non perché faccia stare meglio, ma perché senza banda nessuna delle mosse successive è materialmente possibile.
Una precisazione la devo a quegli uomini: avere poco tempo non è come essere poveri. Nel Tamil Nadu si parla di chi aspetta un raccolto per mangiare. Il meccanismo però è lo stesso, e riconoscerlo nella versione lieve serve anche a smettere di giudicare chi lo vive in quella dura.
Qualche settimana fa parlavamo del costo opportunità, il prezzo di ciò che non scegli. Questa è la stessa famiglia, un gradino più a fondo: il costo opportunità riguarda quale strada prendi, la tassa di banda riguarda con quanta testa la stai scegliendo. E se metà della testa è occupata altrove, quella strada non l’hai scelta: te l’ha indicata il tunnel.
Mettiamo in fila. Da una parte la signora di Parkinson, che ha tutto il giorno per una cartolina e ci mette tutto il giorno. Dall’altra i contadini del Tamil Nadu, che quando lo spazio manca perdono dieci punti di lucidità. Sono i due capi dello stesso asse: troppo margine e il lavoro si dilata, troppo poco e la mente si restringe. In mezzo, intorno a quell’ottantacinque per cento, c’è l’unico punto in cui un uomo o un’impresa riescono insieme a fare e a pensare.
Il ribaltamento è questo: quando le cose si stringono, la prima cosa che perdi non è il tempo. È la capacità di decidere bene: cioè esattamente la facoltà che ti servirebbe per uscirne. E ne segue l’altro: il margine non è ciò che avanza alla fine. È la prima cosa da mettere nel piano, perché è l’unica che tiene in vita il resto.
Fatti una domanda sola, con onestà. Non «quanto sono impegnato», che è una domanda vanitosa a cui rispondiamo tutti allo stesso modo. Ma: quanta della mia capacità - la mia, quella dei miei, quella della mia azienda - è già interamente venduta?
Se la risposta è «tutta», non hai un’organizzazione efficiente e non hai una vita produttiva. Hai un sistema che non può rispondere a niente e non può imparare niente. Il primo giorno storto te lo dirà da solo.
I contadini del Tamil Nadu, dopo il raccolto, tornavano intelligenti esattamente come erano sempre stati. In loro non era cambiato nulla. Era cambiato lo spazio che avevano intorno.
Scrivimi nei commenti: qual è la cosa che vedi benissimo quando hai spazio, e che sparisce del tutto quando stringi?
Nicola Parrinello